如何寻找优质客户？企业对优质客户如何做好服务质量？

　　做普通人的事，每天为自己添一点砖、加一点瓦，本文重点面向一线的销售、基层管理、市场等，主要目标是寻找出那些值得把80%的精力聚焦到20%的优质客户。

　　纵观目前市面上流行的很多的销售宝典，大多数的书籍主要都是在讲销售技巧、讲如何分析客户的心理、讲销售要如何讲话、需要什么样的聊天技巧、讲销售如何玩转情商、如何把产品推销出去、如何研究客户的内部关系、怎么深挖客户的需求、怎么去迎合客户、怎么样去拿下客户的订单、怎么样去拿到更大的份额等等，但是，如果我们掌握了全天下的武功秘籍，对象错了，即使再厉害，也是英雄无用武之地。很少有人去关注客户本身，去关注供应商本身，从而导致大多数时候只能看到一个点，抑或一个面。今天我们换一个维度，从客户的面来谈一谈客户。

　　一位前辈曾经说过：做客户就像处对象，问题是，不是所有的人都能拉过来处对象谈恋爱的，对象在选你的时候，你也有必要去看一看对象，万物需要配套，任何事物都有着其固有的两面性，易经很早以前就向我们揭示了这个真理“一阴一阳之谓道”。

　　在这说个题外话，在众多即将看见这篇文章的读者中些许会有在炒股的，市面上有太多的书籍或者文章教导我们如何选择一支好的股票，如何做短线，如何做长线，股票的背后就是公司，其实选股票和选客户有着异曲同工之处，这里我就先不自量力的把几年前看过的股票知识点简单归纳总结复述一下：

　　定量分析：主要以企业的财务报表为主要数据来源，分析得出对公司经营的判断。每个财务指标都有固有的特点，同时需要每个人自己的综合判断。其中至少要做到四看：一看净资产收益率；二看主营产品毛利率；三看市盈率；四看股息率。

　　定性分析：定性分析以防被财务数据误导。好股票一般有两种。一种是成长股，营收和利润增长比较快，市盈率高，分红偏低；另一种是价值股，增长慢一些，但市盈率低、股息率高，企业经营稳定。

　　特色分析：定量+定性分析后，判断其经营的产品和服务是不是一门好生意，需要关注是否拥有护城河。《巴菲特的护城河》中提到：即无形资产、客户转换成本、成本优势以及网络优势。只要企业具备某种独一无二的竞争优势，竞争对手难以学习复制，这种竞争优势就可以理解为“护城河”，这种护城河需要经得起市场考验。企业的护城河发展成为用最高效的方式和最低的成本，长期创造最大价值。

　　以上三点是我对好股票总结的粗浅认知，具体理解起来就是各有千秋，结合对比到我们今天要聊的这个话题“工业时代，对于销售和基层管理者，什么样的客户才是好客户”，大家会发现，选择一支好股票有太多可以学习的地方，前人已经总结了无数次，但是依然很抽象，并不能保证你一定能从股票市场挣到钱，但是好的公司从本质上看多少都有着具体的特征，下面就结合我自己的一些经验给大家做一个补充。

　　大工业时代，所有的供应基本都会沿着上周期沿和下周期沿进行反复波动，也就意味着，在波动过程中，买方并不总是绝对的处于优势地位，卖方有时候也会成为香饽饽，此外还存在着随着人口结构的反复波动，科技创新的不断迭代，教育养成和文化选择的定视，大量的公司前一刻可能还是处于深蓝的行列，下一刻可能已经被动进入了深红，在激烈竞争的红海中，多数行业头部客户会通过被选择脱颖而出（供应商、终端、管理等等），从而形成了前人经常提到的二八定理的份额分配。今天我们只讨论“工业时代，对于销售和基层管理者，什么样的客户才是好客户”，不重点展开谈论某个行业或者某个具体的公司。

　　常言道：如果一家公司只想挣快钱，总有一天要还回去，大多数公司的初心并不是挣块钱，但是一旦一家公司赚过了快钱，就不会轻易的从那种快感中脱离出来，最终形成一个固定的循环，在资本市场迷失初心的公司比比皆是。

　　你沉迷于技术，就会湮没于技术之中；你沉迷于操控广告，以求得大众的认可，就会最终被广告反噬；你沉迷于所谓的人际关系中，长期以往以此来取得业绩，就会最终被关系所围；这个时代没有绝对的技术，也没有绝对的销售，更没有绝对的管理，有的只是一颗服务好客户的利他之心，这种企业多数注定会成为工业时代的常青藤。

　　风起于青萍之末，浪成于微澜之间，友交于微末之时。这句话我的感慨特别深刻，我一般直译为烧冷灶或者叫烧新灶，那么如何在一开始就能烧对灶台，找对公司？

　　企业生产有人机料法环五字箴言，那做客户基本环节有：开发设计导入、订单、交货、对账、开票、付款，六大流程，外加品质保障，简称6+1。

　　在开发一家客户之前，先上“国家企业信用信息公示系统查询”，上企查查、启信宝等网站或者app查询企业信息，了解有无官司情况等；同步从同行和终端那里打听打听，再从该客户的供应商那边了解了解其他供应商对该客户的看观。

　　设计导入：看一个公司在设计导入阶段，主要看他们对前置行业的理解能力，大多数情况下，会存在两种：第一种是上来问你价格的，价格合适的（通常上来问价格的，如果是小料，会要求价格够低，如果是主料，会要求整体性的降低金额够低），再进行打板测试；第二种情况是，先从公司资质确认，进行匹配，同步打板测试，测试通过了再进行议价阶段；在研发人员也够的情况下，理论上是应该先进行送样打板测试，

　　关于公司资质确认这部分：很多公司把重点放在了规模，放在了名声上，实际上，历史已经向我们证明了，绝大多数的创新和特色，不是发生在超级大公司，相反，往往是在一些我们意想不到的地方，资本是逐利的，公司越大，运营成本往往也越大，但是体系也越健全；公司越小，成本往往可以控制的很精准，但是因为处在发展阶段，很多配置是缺失的，需要一个成长过程，所以这对采购行业提出了很高的要求，什么物料应该也必须找大公司，什么物料可以找中小型公司，不用对名声、规模做硬性规定等等。

　　此外：在选型方面有没有倾听供应商的建议；避免特殊料导致的价格、交期、供应链等问题；有无做对方的分享，让供应商去了解客户的生产、测试以及真实的使用场景；共同满足最终消费者的需求等，都是我们需要去关注的。

　　对供应商需求明确，对产品要求清晰，找供应商的初心正确（很多公司找供应商只是为了帮忙垫资，缓解资金上面的缺口；亦或者只是压价，并无准入计划等），合同站在双方的角度有互惠互利的条约空间，这部分是一个最基本的选择标准。

　　订单：从一张简单的订单可以看出很多，订单是否盖章签字，视同合同，还是有冲突时是以签订的模板合同为准则，有无备注交货时间还是备注的等通知交货。在买方市场时，往往采购会下一张订单过来，然后不备注交货时间，通过几家同行之间的不断博弈，不断压低价格，即使下了订单也不进行提货，同时不断的取得更低的新价格后，不断的把订单下给新低价者，造成了供应商和客户之间的信任危机；待到转为卖方市场时，客户会在价格有效期内积极的下单，但是卖方即使有货，也想尽一切理由不进行交货，在公司系统内，采用价高者得的拷贝性思维进行出货，客户做初一、供应商做十五；客户会疯狂的继续下订单，直到即使货全部叫上，短期几个月内远远用不了为止。

　　是否反复取消订单，优秀的公司下单前会斟酌；是否给供应商留有适当保底的利润，很多行业会不存在利润；采购及其上层考虑问题是否只站在了自己的角度，完全不考虑供应商死活；订单就是不下，下了就是急单，拼命催，催了产出后就不要；这些都是在订单环节的重要评判标准。

　　交货：什么时候交，交多少，什么时候要到货，固定下来的交货时间，往往会因为终端的需求，一再需要提前，亦或是到了需求日期了，电话或者邮件通知你暂缓交货，问什么时候可以发货，回复是等通知再说，或者告诉你仓库爆仓了，亦或是公司在库金额较多，暂缓发货等。同时你也会发现有时候一个库管员在淡季都能管得你服服帖帖。旺季可能一天会给你十个电话催货，淡季你打三个电话过去，可能才回你一个电话。旺季，即使上线了，产品出了点小“插曲”，基本在保供的前提下，QC是不会找你麻烦的，淡季，即使不是问题，也会从包装、编带的样式等等给你找点问题。这个里面有时候会交货VMI仓，下面我对VMI仓重点介绍下。

　　舶来品VMI仓，首先看下对其专业的介绍：

　　所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

　　对于供应商管理的库存VMI，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

　　VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。

　　我们再看看现在的实际VMI仓，都是供应商发货到终端工厂指定的仓库（这个仓库有可能还是供应商付租金），具体是否对账开票，要看工厂使用的时间，如果使用的才能够对账入账开票，如果没有使用，就一直放在终端工厂附近的仓库内，无形中加大了供应商的周转风险，包括不限于资金、库存、人力物力等等，下面在对账阶段也会对VMI仓有所体现。

　　本身VMI仓是一个互惠互利的好事情，在不断发展过程中，已然走形，有点类似商业承兑。

　　对账：对账是一个很神奇的事情，一部分公司会按部就班的，按照规定日期来对账，即从上个月的几号到这个月的几号，作为一个对账周期，到时间点了由供应商列出出货清单，双方进行确认，确认无误后进入下一个环节。但是你会发现，货你明明发了，但是你就是对不了帐，这个里面又分几种情况：第一种是次月开票，就是上个月所有的出货，要在这个月月初对账，在月底前提供发票，实际上相当于，白嫖至少一个月以上的账期；第二种是客户自己直接强行设立内部的VMI，供应商多数不认，先把货拉进来，用了在对账，不用就不对账，货先放着，你要退回也不行；第三种是双方签订了VMI仓协议，通过第三方货物代管，客户使用就从第三方仓库拉货，不使用就在第三方仓库放着，使用了对账开票，供应商或者客户来承担仓储费用。

　　开票：开票也是一个很神奇的事情，这里我要提一点供应商，有些供应商会把跟客户约定应该到下个月才开票的部分直接自己开掉，比如当月对账到20号或者25号，20号到月底还会持续发货，这部分部分供应商的业务人员会直接自行开掉，其实这个会造成一个问题，就是在客户层面，我们约定好的是这个时间，你直接开掉了，就不能让我提前付款，在供应商公司层面，票既然开出去了，就应该按照开票时间加账期进行付款，如果不付款，那信用就是存在缺失。从上面总结来看，最稳妥的办法就是每隔三个月，公司财务层面都要定期的发出对账单与客户进行一次确认，这样可以提前扫雷，降低因为账目不清带来的风险。

　　付款：付款是考验一个业务最基本的硬性要求，只知道卖货的销售不是好销售。我们会发现不是每个行业的货款都能够准时付款的，那么对于不能够按期付款的客户，我们至少要做到在到期当月进行月初提醒、月中跟踪、月底催讨，如果确实因为市场原因的，需要延期的，务必要跟客户确认具体的延期支付时间，到了时间点，如果是一家想做大的客户，他会慎重的回复这个时间点，同时在这个时间点一定想尽一切办法支付出来。对于那些延期后承诺一个时间的客户，到了第二个时间点还是没有支付的，基本就可以纳入失信客户名单了，后续具体怎么支持，包括价格、交期等，支持的意义也不会很大，一家客户对供应商失约了，往往不是对一家供应商失约，等到需要支持之时，也不会有多少供应商愿意支持，那么客户的客户终端也就没有办法在规定时间内达到要求、履行承诺。

　　这里看付款是否准时及时；是否完全以供应商货和款在进行周转，超长账期+超期开票+超期库存等；付款最能体现一家公司的人格品性。

　　品质保障：品质是每一家工业公司的生命线，难的不是出品质问题，而是出了品质问题之后，如何去面对，如何去查漏补缺，如何去防呆杜绝，有这种态度并且真正落地的客户可以说比较稀缺，大多数公司的管理者会在KPI的淫威之下，要么把责任推给供应商，要么把责任推给客户，总之自己就是没有问题的，这种固定思维在很长一段时间内都在大行其道，其实古人很早就强调过“行有不得，反求诸己”。所以千万不要怕客户提要求，就怕客户不提要求，不提要求的客户，最终出问题都是大问题，而对于提重点要求的客户，最终会发现出的问题可防可控。

　　来客诉了，是一起解决，还是全部交由供应商承包制，一方面跟客户的技术水平有关，另外一方面跟责任和文化有关，不逃避、不推卸、不嫌烦，三不是一个关键的衡量标准。

　　再从流程之外的角度简单的讨论一下“工业时代，对于销售和基层管理者，什么样的客户才是好客户”：

　　市场和规模：

　　面向市场的企业才靠谱，把客户满意放到首位度的才有希望

　　市场无论高潮迭起还是低阑时分，仍能坚定的在理解市场后，把握自己的节奏，这样的公司往往才有可能异军突起，千万不要轻易相信一家随大流的公司能够画风突变，一跃成为行业的龙头，在突变前一定会有着自己的；

　　不盲目相信上市公司，上市公司是一个很好的筛选手段，但是不是所有的好公司都是上市公司，也不是所有的上市公司都是好公司，敢于质疑，敢于试错，是一个企业不断创新的基础，也只有创新，才是从巨头之中突围出去的最低成本（无论是模式创新、技术创新、管理创新、业务思路创新、人才梯队创新等），同时是否平等对待供应商其实跟贵司的规模真的没有多大的正相关；

　　连续稳定增长的公司是否真的就一定靠谱？客户的增长有时候不仅仅是内部强大就能增长，行业起飞时，猪也能飞，而且这个猪有时候可以飞几年，偶尔还能飞的超出我们的想象，但是这样的真正有着特异性的公司实在是太少了，我们作为普通人，只能在企业堆里面寻找我们匹配的客户。

　　关注行业政策变化：问题公司增多还与产业竞争环境的变化有关。随着供给侧改革进入新的阶段，各行业集中度进一步提升，行业的竞争更为激烈，高杠杆、高负债、频收购等问题让部分企业逐渐力不从心，从而引爆“地雷”，汉能、金立、乐视等等。

　　烂公司是藏不住的，市场上的问题公司此起彼伏，这首先与监管趋严有关。管理层市场监管的重点也在发生变化，以前监管更多地注重在创造了多少就业，现在同步也会就着行业对应纳税额和纳税比例，强调劳资对等、注重环境保护。随着监管重心是否合规加大监察，一些问题公司就纷纷现形，没法滥竽充数了。

　　人和物：

　　任何公司和组织都是由无数个基本的个体组成，向心力或者叫同心者同路，不同心者，无论是多么高大上的瞬间，还是筚路蓝缕的初期，都不会对公司的发展产生合力。

　　一个好的销售或者管理是要对客户的设备运行情况有所了解，在同行中的效率对比怎样、做出来的品质ppm级别差距有多大，知己知彼最为核心。

　　同仁堂有句古训，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”好东西一定会要求相对高一些、程序相对繁琐一些，用料精挑细选一些。一家客户从年头到年尾一直在跟你谈论价格的公司必定不是好客户，偶尔交流下新品、沟通下性能更好的产品非常有必要，好东西虽贵，但也有存在的道理。

　　法律和环保：

　　一个企业如果经常出现与法律相悖之处，即使是很细小的事情，也请相信出事情是早晚的，心中若无敬畏之心，早晚阴沟里翻船。从事后的税务筹划到员工的保障。环境更是一个企业赖以生存的

　　财务：

　　财务很重要，不对业务进行卡控的是在放任风险，但是光懂风险不懂业务的财务就是坑队友。

　　终端和特异性：

　　终端的评价很重要，衣食父母的父母可不就是我们的姥姥姥爷么，姥姥姥爷都不看好自己的子女，这样的衣食父母可就长点心吧。

　　此外一定要经常想想，这家客户有没有什么特别的地方，这次没有，下次接着想、接着了解。大家经常听到这样一句话，所有的欢乐都是一样的，所有的不幸各不相同，每一个成功的企业一定有他极具特色的一面，每一个公司也有他各种各样的弊端，当特色不足以抵消弊端时，就是企业走下坡路之际。

　　对行业、对同行、对供应商、对终端多一点敬畏之心，长时间做的好的公司，持续进步的公司，天地本不全，万物皆有缺。

　　上述讲了这么多，真正全部符合的客户可能是不存在的，但是符合其中一部分的客户肯定大有人在，那这部分客户就是我们未来要持续不断的去服务好、优化好服务的对象。通过上述的流程评价体系，在客户有需要的时候，你更应该清楚地知道去支持哪家客户，知道哪些客户才是你当下的铁饭碗，哪些客户才能陪你一起持续奋斗下去！

　　很多人讲“因上努力，果上随缘”，问题是，一旦方向错了，只会离最初的目标更远，想要一直挺立潮头，坚信优秀的企业和优秀的个人是一定会主动去筛选供应商和客户的，这是亘古不变的道理。

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