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企业如何高效的实施CRM

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CRM项目成败的争论,似乎已经很久了,数来数去很多原因都归结在CRM实施上。CRM项目的实施是一种艺术,它涉及沟通、交流、控制、影响等多方面行为,但它又遵循一定的规律,这也是方法论的缘由。


不同的咨询公司,不同的项目经理,面对相同的企业用户,相同的软件,实施的状态也会不一样,其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀,但也是一种僵硬不化的教条,真的做起项目实施来就需要活学活用,能够抓住关键。

很多来自国际咨询公司的咨询顾问,手捧公司的实施方法论就像拿着尚方宝剑似的,一到客户处就“嚓嚓嚓”的一顿“砍”,“砍”的客户晕晕的,按着那“的确高一等”的方法论一步步地走来,最后双方宣布项目实施成功。然而,客户的项目是被闲置了还是“鸡肋”了,就不是他们关心的事情了。


方法论是项目实施的一个指导性纲领,实施方法论的重要性在于其将艺术化的工作变得标准化,不可控的形势变得可以触摸。但是,艺术总归有它的个性魅力,而标准化总归有它的僵化迂腐,因此选择一个平衡点,选择一个最佳的度,这是实施的无穷神奇之处。


矩阵实施

针对集团式或跨区域的多单元实施,基于滚动实施战略发展演变出一种矩阵实施,其核心为:点面结合,设置阶段,试点建模,督导推广,持续优化。

点面结合:对集团的面而言,各个单元算是点;对于整体业务的面而言,各个功能算是点。如何既能有战略层面的高度,又能把点的功能做细,是点面结合的核心。

典型业务选取试点,选择原则是:业务典型、管理水平高、人员素质好、实施基础扎实。选点的时候注意照顾面,即区域的核心点,一个典型区域不要太多也不能没有。

设置阶段:对整个总单元的实施和每一个单元的实施都需要进行阶段分解。无论是集团的点,还是各个单元的点,每个点的实施,设置阶段,设置不同的阶段目标,即里程碑。

试点建模:选取集团总单元的局部业务作为试点,或者从子分公司和区域伙伴等选择1-2个完整的业务作为试点单元。试点的实施关键在于在实施的基础上建立标准流程和模式,以进行推广。

督导推广:试点建模形成优化的具有代表性的流程和模板,下一步就是在整个总单元的范围内进行推广。基于标准模式上允许实施点根据个性需求在一定范围内进行个性化实施,但要求是可控的。

在流程和模式确立后,推广实际上是很复杂、很关键的事情,由督导小组和业务或区域负责人进行区域内的督导推广,对实施点进行分级管理,针对不同层次的实施点进行激励和奖罚制度。不同区域和不同规模的实施点对于CRM的接受能力和执行能力是不同的,所以分层次、分内容、分人员的多形式的培训是很重要的。

持续优化:运行一定周期后进行评估和持续优化。


实施五个重要阶段

将CRM实施分为五个阶段,一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑,循序渐进,每一阶段强调一个核心切入点,前后环环相扣。任何一个CRM项目(如果不是太小的话),都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来做,投资也是可以逐步按照阶段投入,效果自然也是每一阶段就体现给管理层,这样就形成良性循环,从而避免CRM实施周期过长,人员信心逐渐涣散,管理层迟迟看不到效果,投资总是没有明显的回报等恶性问题。

评估:进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估,针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论,确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的,并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。

采集:基于统一的CRM系统作为信息平台,企业与客户接触的所有部门都在统一的平台上进行客户资源的统一管理。此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性校验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础,也是很多CRM项目恰恰忽略的地方,没有真实有效而且及时的客户数据,是无从谈起CRM管理的。

在客户资源管理基本梳理明细后,进行第一阶段的客户分析和商业智能分析,初步建立各业务部门的客户模型。(运行优化周期:1-3个月)

过程:在有效采集客户数据并进行分析利用后,第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。


客户接触过程(呼叫中心+CRM),主要是建立呼叫中心,与CRM无缝集成,有效管理与客户接触的沟通渠道,包括:电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术,建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道;加强营销与销售的过程管理,包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等;在过程管理的基础上进行BPM绩效管理(BI+FI)和CBA(基于客户的会计核算)。

流程:加强客户流程,如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化;并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设,然后在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。(运行优化周期:3-6个月)

协同:基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设,建立集团级的企业协同,并进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析,提供企业决策分析报告。

不同的咨询公司,不同的项目经理,面对相同的企业用户,相同的软件,实施的状态也会不一样,其中的妙处就在于人的因素。


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