制定战略多于采取行动,建立愿景多于努力实现,明确使命多于实际执行,宣传目标多于全力达成。如果缺乏一个镇密、严格和完整的机制来将愿望转化为行动,战略仍然会被束之高阁。将战略束之高阁的情形屡见不鲜:曾经有那么多想法被写进书面文件,但最终难逃被装订尘封于书架上的命运,这样的战略最终对实际行动不会产生任何影响。
战略规划工作通常是以这样的情节展开的:高层管理团队花一个星期外出专门研讨公司战略;团队成员分析客户期望、商业趋势、技术创新、核心能力等,他们讨论各种可能的资源投入方案,拟定关于愿景、使命之类的宣言。在这个星期及接下来的几个星期中,高层人员花很长时间参与并细致深入地讨论公司未来如何竞争。研讨会结束后,令人振奋、词句深奥的未来宣言浮出水面。很遗憾,不管是被称为使命、愿景、抱负、目的,还是目标,这些宣言都未能指明或进一步涵盖所有达成目标所需的组织流程。
成为战略合作伙伴意味着将战略宣言转化成一系列组织行动,为避免战略被束之高阁,需要HR专业人员在战略被确定之前将有关组织的议题纳入讨论中。在Engcon公司的例子中,由HR负责人所推动的组织诊断工作帮助公司将全球化战略转化为有效的HR管理工作。诊断表明Engcon公司文化是典型的北美风格:高层管理人员是北美人,晋升到高层职位的途径主要集中在北美,沟通方式也基于北美人的习惯(如常用棒球或其他北美人流行的运动做比喻)。这次组织诊断让公司感到,只有做出重大的文化变革,才能实现其全球化战略。接下来,Engcon公司的人力资源高级副总裁通过推动组织诊断将战略化为实际行动。
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