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人力资源管理四重角色的内在矛盾(一)

2020-12-18

多重角色框架的成功取决于HR人员能否在战略合作伙伴及员工支持者这两种角色的内在冲突中取得的平衡。身为直线经理的战略合作伙伴,HR人员被视为管理层的一部分。这种情况发展至极致,可能使员工同时疏远直线经理和HR人员。在一个将HR部门视为战略合作伙伴的公司,员工会觉得过去他们唯一可以借以向上反映问题的部门,如今开始参与更多管理会议和战略规划,越来越像管理阶层。员工因此会觉得HR部门背了他们,从而认为HR部门已不能满足他们的需求。

作为员工支持者,HR人员必须确保向管理层反映员工的困惑和需求。但若过度偏重此角色,将会使HR部门与管理层疏远。管理层会认为HR人员对企业现实感觉迟钝且过分维护员工,因而不愿意与他们共事。

要化解这个矛盾,需要HR人员、直线经理和员工各方都认识到,HR人员能代表员工的需求,同时处理管理事务;能同时为员工与管理层代言,并同时成为员工和直线经理的合作伙伴。成功化解这一矛盾的典范是20世纪70年代末期的道格·弗雷泽。作为公司员工投资计划中的一部分,他加入了克莱斯勒公司的董事会。当工会成员质疑弗雷泽的新“管理层”角色时,他大致是这样反驳的:“有比让我加入并影响公司管理层更好的办法能满足你们的需求吗?”HR部门要同时成为员工和管理层的成功合作伙伴,需要双方都相信HR人员能够在这些存在潜在冲突的利益相关者需求中取得平衡。

如果HR人员不能向上反映员工的疑虑和需求,管理层就可能做出有欠考虑的决定。例如,经常见到许多公司在做兼并收购决策时,仅仅考虑关于并购价值的财务分析及产品/战略分析,直到做出决策之后才要求HR部门整合两家公司。遗憾的是,许多并购案的失败,不是因为产品与战略上的差异,而是因为公司文化与人员方面的差异。如果在兼并前的诊断中,让HR人员反馈员工和组织的忧虑,就能对兼并行为的总体成本(包括文化与人员的整合成本)进行全面考虑,做出更为妥当的决策。