(一) 评估客户的依据

1评估客户的重要性

目前,产品日益趋向同质化,企业处于买方市场,认真、细致地评估企业的客户,对于准确判定客户、提高业务效率具有重要意义。

首先,如果对客户没有一定的了解,不做认真的评估和审查,只凭直觉行事,往往会错过真正的客户,或者是把资源浪费在根本不可能购买的人身上,这必然会给工作造成损失,严重影响业务绩效。因为不是所有的购买者都是企业的客户,也不是所有的购买者都能给企业带来收益,根据“二八法则”,80%的利润来自于20%的客户。

其次,对客户进行评估的实际意义,就在于尽量避免客户开发时间的大量浪费,提高客户开发工作的效率,提高客户的忠诚度。企业只有认真对客户进行全面的衡量和评估,选对、选准了客户,企业开发客户、实现客户忠诚度的可能性才会大,从而减少销售产品的盲目性,提高准客户的订货概率或订货量,从而提高企业的销售业绩。

2评估客户的依据

对客户的评估应考虑多种因素,可以运用“MAN法则”(M,客户的购买力;A,客户的购买决策权;N,客户的需求)、客户信用情况及组织客户的法律要件。

1)客户的需求

客户的需求是销售能否成功的关键所在,我们不能把产品盲目地卖给任何客户,例如我们很难把木梳卖给不长头发的人,把防盗门卖给乞丐,把生发精卖给和尚,把灯卖给瞎子,把收音机卖给聋子,对于他们来说,这些产品也就是多余品。如果销售人员所销售的产品对客户毫无用处,那么无论销售人员怎样努力,怎样运用各种销售技巧,结果往往都是徒劳的。然而,客户的需求常常具有很大的弹性,并且在一定的条件下,客户的需求能够被创造出来,因此,在评估客户的需求时,应评估及审查客户购买的可能性。如果某一客户刚买了某种产品,虽然销售人员进行销售的产品在各方面均优于客户刚买过的产品,客户也不可能处理掉手里的产品而再次购买。因此,客户购买的可能性应是分析需要时注意的一个重点。

此外,在评估客户的需求时,还应注意客户在洽谈前的购买倾向。有的人可能已经部分甚至全部做好了购买的准备,有的则可能一点购买意图也没有

2)客户的需求量

仅知道一个客户确实存在着尚未满足的需要是不够的,还要对他的需求量有所了解。如果一个潜在客户的购买量不大,而且,购买又是一次性的,销售人员就必须从时间和销售费用上进行权衡,看这样的销售结果是否对企业有利。如果分析结果得不偿失,则应谨慎考虑,除非有较大的社会效益,否则不应将其作为现实的客户来对待。如果一个客户的需求量大,并长期购买,较易于形成稳固的业务关系,企业则应优先考虑。

3)客户的购买力

即使客户的购买欲望十分强烈,所需购买的数量也比较大,但仍不能将其视为企业的客户,还需评估客户的购买能力。对那些缺乏足够资金的客户,必须持谨慎态度。尤其是交易象为批量大、价格高的产品时,企业必须对客户的资金状况有所了解。企业在评估客户的购买力时主要应注意如下3个方面

（1）弄清客户购买力的情况。在市场竞争中,不少企业的内部财务资料是对外保密的要了解客户,企业必须做多方面的细致调查,从各方面的资料和信息中对其支付能力进行推算。此外,还可以通过上级主管部门或内部成员的关系,得到一些关于购买能力的真实情况。只有在确认客户既有需要,又有支付能力时,才能将其列入自己的客户名单。否则就予以排除,没有必要浪费更多的时间

(2)在确定客户购买能力的过程中,须弄清楚潜在客户愿意以多大的付出来采取购买行动。显然,在客户具有一定购买力的前提下,购买欲望大的客户可能会比购买欲望小的客户愿意支付更多的资金购买。此外,不同客户的支付能力亦有区别,资金雄厚的客户比资金有限的客户的付款灵活性就大得多。因此,企业必须综合产品成本、销售费用、企业目标利润率及竞争对手的情况等因素进行分析,以便决定对具有不同购买能力的客户进行分析和取舍,从中选出最理想的客户。

（3）当客户有足够的购买力,却因销售产品的价格高于其估计而犹豫不决时,企业必须说明其价格较高的正当理由,否则就可能把一个应有的客户群排除在外了。

4)客户的购买决策权

客户的购买决策权是指客户在购买产品时拥有购买的决策权。一般说来,个人或组织的购买行为,常常有多个成员参与决策,他们各自在决策过程中发挥不同的作用。客户在购买决策过程中通常扮演的角色主要有:发动者、影响者、守门人、决策者、购买者和使用者。这六种角色对企业评估客户有着极大的作用,其中最为主要的是决策者。选择客户时,安全应该是第一位的。要考虑交易的安全性,不管要赚多少钱,都要考虑

5)客户的信用

安全性,为此企业要对客户的信用进行审查和评估。评估客户的信用就是对客户进行各个方面的调查,即对客户的资信状况、是否有信誉、是否有支付货款的条件进行审查。对个人客户信用的评估要对其个人情况和家庭内部进行调查,包括其家庭成员、经济来源、和睦状况等,而且对企业经营者还要对客户企业内部状况进行调查。对组织客户信用的评估,不仅要对组织经营者还要对组织内部状况进行调查,同时还要考察客户在同行中的口碑,与其他单位合作过程中相关厂家的评价(合作程度),卖场的评价(送货是否及时、促销是否到位等),当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价等。

6)组织客户的法律要件

组织客户主要包括三类,即企业客户、中间商客户和非营利组织客户。评估组织客户的法律要件就是评估该组织是否具备相应的审批文件、资格证书、营业执照登记记录等,是否属于合法正当营运,以保证与他们交易的安全性

(二)评估客户的发展战略

1评估客户的价值及相关要素

1)客户的实际价值

客户的实际价值是指客户对企业而言的实际当前价值,等于来自于某个客户的所有未来利润的净现值之和。“所有未来利润”包括未来对客户销售产品或服务所赚取的利润,减去对特定客户的一些服务成本。这里面包括如下因素:来自于客户推荐所赚取的利润、把客户对新产品或服务设计的协助转换成的货币价值、由于在其他现有和潜在客户中拥有的声誉而带来的收益等。

2)客户的战略价值和客户份额

客户价值中还有另外—项关键因素:客户的增长潜力,或被称为战略价值。战略价值是如果对客户施加了获取战略行为就会获得的额外价值。如果一家银行拥有一个客户,每个月客户为银行提供了一定的利润来源,客户持续利润流的净现值代表了客户对银行的实际价值。但这个客户在另一家银行中办理的住房贷款则代表了战略价值,如果这家银行采取事前主动争取战略,便可实现这个客户的潜在价值。所以,理解客户的战略价值有助于评估企业的客户份额。

3)基于客户价值的客户分类

根据客户战略价值、实际价值及服务成本的大小,企业可以对客户进行评估,将客户划分为不同的类型即最有价值客户、二级客户、负值客户。对于这三类客户,企业的政策是不同的,这些客户类型代表了应适用不同目标和战略的客户。

(1)最有价值客户。这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户,主要占企业客户数量的5%左右,他们为企业所提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右。该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户,企业的主要策略是进行保持。

(2)二级客户。这类客户是指那些具有很高战略价值,而实际价值还不是很高的客户。该类客户具有很多未实现的潜在价值,具有很大的发展空间。对于这类客户,企业应实施的主要策略是获取增长,客户管理的努力应集中在价值的挖掘上。负值客户。这类客户是指那些根本无法为企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户。每个企业都会有这样的客户,企业所采取的主要策略就是放弃。

2.制定客户分类发展战略

1)锁定最有价值客户

评估客户的价值的目的是制定客户的分类发展战略。对于最有价值客户,企业应提高满意度,培养客户的忠诚度。当企业失去一名最有价值客户时,它往往必须发展至少4-5名二级客户才能弥补由此带来的损失,但新客户不可能都是二级客户。客户评估的实践表明,以下是锁定最有价值客户的一些有效方法:一是积极倾听客户的意见;二是为满意客户提供客户关怀活动或直接提供有效的客户服务行动;三是从一线部门获取客户服务的信息;四是改变最有价值客户的衰退趋势;五是制定客户忠诚计划。

2)从二级客户身上获取更多的收入

一般来说,企业从现有客户身上获取更多收入的着眼点主要有两个:一是增加客户的购买量,从而扩大企业对客户份额的占有;二是提高单次购买的利润率,在一次购买中提高客户份额。在这两个着眼点中,交叉销售将成为一种比较有效的办法。

（1）让现有客户购买更多的现有产品。为了能够让现有客户购买更多的现有产品,企业要从挖掘客户份额人手,为此,需要提高客户购买频率或消费额。具体的有效方法是:①保持与客户的联系,特别是把握客户购买行为中的决策者;②鼓励客户再购买;③向客户推荐价格高的商品;④加快进入市场的速度,抢占竞争先机;⑤政策支持到位

(2)让现有客户购买新产品。企业可以通过现有客户提供新的产品,来提高现有客户的客户份额。新产品并不是指全新的产品,而是说相对于以往的产品是新的,这种“新”体现在新的消费途径、现有服务的附加值等。为了让现有客户购买新产品,企业首先要利用现有客户关系来发现、增加现有产品和服务附加值的新途径,然后确定开发新产品和服务的范围。此外,企业还可以帮助客户提高销售额,而间接地增加客户对本企业产品的采购量。

3)战略性放弃负值客户

对于负值客户应该进行战略性放弃，之所以是战略性放弃，是因为对负值客户不能简单地放弃,还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因,找到客户缺利润的根源,对于那些有前途的负值客户,企业应该努力使客户转化成有价值客户。其次,在放弃过程中,还要处理好负值客户的满意度问题,不能让客户进行直接的抱怨和投诉以免影响企业的形象。