上一次，我们谈到新一代IT服务管理不能再纯靠技术了，要有正确的框架（点击查看详情）。在数字化时代的商业环境中，技术虽然是助力企业发展的关键因素，但大部分的运维工作仍是人肉运维。IT系统和流程依旧是手动的、缓慢且不准确的，这不仅增加了运维成本，也给业务的增长带来了影响，不过IT服务管理可以解决这些问题。

点击查看：国内外权威机构认可的运维体系有哪些？

随着技术持续推动创新和业务增长，企业也不可避免的面临着向云计算，移动化、需求增加以及合规的难题，这也对IT服务管理提出了更高的要求，而数字化IT服务管理应运而生。数字化IT服务管理以ITIL4、VeriSM为支撑，在传统的IT服务管理的基础上，具备敏捷化、智能化、自动化、共享化等特点。

我们建议从最简单的工作开始，再逐步延伸，让相关方都有信心和耐心去适应IT服务管理的开展。在开始阶段，可以从三个方面着手：

配置管理通过识别、检查、维护IT资源，从而高效管理不断变化的基础设施，通常被认为是在构建其他IT服务管理基础前应优先考虑的。在经历项目培训、需求调研、规范设计、工具平台建设、数据迁移、配置管理流程、运维流程优化、推广运营的一整套配置管理建设过程后，配置管理将为后续的IT服务管理提供必要的基础支撑。

从定义一个服务概述开始也是一个不错的选择，将每一种服务定义为提供一种服务产品，拥有一份统一、标准、清晰的服务目录显得尤为重要。所有的服务持续改进计划都是针对服务目录来完成的，最终交付客户的是优质的服务产品。在推动实施服务目录时，可以遵循从无到有、从简到杂、从粗到精的原则逐步推进。服务目录必须是易懂和可操作的，采用客户的语言进行描述的。

监控管理是一套主动预防性的机制。服务管理从被动向主动发展的过程中，需要结合监控组件，以便于有效的进行主动式的服务管理。另外，在故障恢复过程中需要采用监控的手段提前发现组件可能出现的故障。

当然除以上方式外，组织可以选择其他适合组织自身模式的实施路径。

决定好方向后，接下来就是具体的实施过程：

IT服务管理目标应由业务和IT部门根据双方的业务目标共同制定的，它可以确保在项目进行和持续改进的过程中，始终围绕目标在进行。

制定目标时，应先确立业务目标，识别IT在业务目标中的价值，设置对应的IT服务管理的目标，再将IT服务管理目标逐一进行分阶到各部门，各区域，以及不同的时间点和流程上。目标的设定要结合组织的自身情况来定，切勿设置“假大空”的目标，从而导致目标不具备可操作性，使组织的运营陷入混乱，流程无法落地等陷阱中。

理念导入是决定项目成败的关键一步，组织相关方进行理念的导入是很有必要的，理念导入使大家的意识统一到一起，所有人员能够使用共同的话术进行沟通。理念导入通常使用集中式培训的方式进行，除了项目组的成员外，相关的领导、IT部门的成员等也应当参与到培训中。

评估的意义在于为制定符合业务战略的IT服务管理规划提供基础，了解组织当前的组织结构、管理特点、企业文化、信息化水平、IT管理成熟度、人员素质等运营现状，并以此作为IT规划和决策的依据。评估过程分为几个步骤：

确定组织类型，确定被评估的组织类型和关注的重点，例如企业所在行业的特点，IT部门与业务的紧密程度等；确定评估目的和范围，信息化全面规划和评估、IT部门内部规划评估、某个信息化领域评估、某个项目评估；选择评估框架，使用正确的理论指引保障评估工作的顺利进行和效果保证，IT服务管理领域中，各种框架和体系大致分类三类：

①国际标准，例如ISO/IEC20000、ITSS、ISO/IEC27001等

②行业监管要求和监管标准，例如萨班斯法案（SOX），银监会监管要求等

③方法论，例如ITIL4、COBIT等

实施评估流程设计是IT服务管理项目中最重要的环节之一，流程设计通常基于ITIL来进行，用来规范和协调团队工作，但是通常没有一个流程能够满足所有人的要求。在流程设计的阶段，选择先实施和后实施哪些流程时，需要根据组织的情况来定，刚尝试引入IT服务管理的企业可以选择先从其中的一到两个流程入手，逐步落地，这么做可以大大增加IT服务管理项目实施成功的可能。

流程设计通常通过研讨会的方式来进行，每个流程设计都是通过流程的相关方进行两到三轮的讨论、设计和确认。为了保证流程设计的有效性，在流程的设计过程中要确保不断修改完善，最终流程需要所有流程相关方的人员进行确认。

流程设计的成果在执行中经常会由于人的主观因素而使流程达不到预期效果，因此选择一个合适的、成熟的ITSM软件工具将流程固化下来，从而减少人的主观因素对流程的影响。

选择工具的过程中，需要考虑很多因素，除了要考虑工具本身的性能和价格等因素外，还要考虑工具对流程设计的满足程度、工具实施团队的经验和技术能力等方面的因素。

在系统上线前，需要经过系统测试和试运行，以保证系统上线后可以正常运行，并且系统测试需要技术部门和业务部门共同参加，以确保双方的需求均得到满足。测试完成后进入试运行阶段，一般试运行阶段为三个月，在试运行前制定试运行计划，在试运行期间对运行情况进行监控，并定期进行检查和问题解决。

在正式上线前，为了使流程相关人员更好的掌握流程和工具的使用，需要对相关人员进行培训，培训以软件的应用为主，加强人员的实际操作培训。

根据PDCA的管理思想，流程设计应该是一个持续优化和改进的过程，一方面流程设计本身可能仍然不够完善，另一方面组织内外部环境是持续变化的。所以企业应通过持续性的流程改进确保流程的推广实施，这一点尤为关键。

银保监会下发的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》中，提到要建立"前端敏态、后端稳态"的运行模式（查看解读），同时还需建立能够快速响应需求的敏捷研发运维体系，积极引入研发运维一体化工具等科技能力建设。嘉为作为国内最早一批提出智能化敏捷运维的公司，有着自己的见解。

从IT服务管理层面上说，敏捷化数字化IT服务管理所提倡的，是以ITIL4、VeriSM等实践为支撑，通过aPaaS提供的低代码能力，快速响应运营管理上的需求和变化；通过iPaaS提供的集成和自动化能力，提供端到端的交付模式，促进和DevOps/ITOM的融合能力和程度，快速处理和解决问题（查看详情）。

自动化一直是IT服务管理的热门技术，伴随着企业信息化建设和数字化转型的开展，自动化技术也得到了快速的发展。在自动化实践的指导下，简单重复的IT任务可以被自动处理，把IT工程师从繁重琐碎的工作中解放出来，有精力去专注解决那些管理和性能上存在的问题（查看详情），这种方式也会持续提高用户的体验，从而进一步提升IT服务管理的价值。