ITSM的四大关键因素

首先，我们将IT服务中的各个对象关联起来，如下图所示：

ITSM中四大重要的因素就是人员、流程、技术、信息（其中技术也特指为：工具），而这四个因素和IT服务项目成功与否息息相关，如何对这四个关键因素进行最好的管理呢？

人脑和电脑的难题

实施了ITSM后，理清了流程，经验文档化，流程程序化，服务可度量，工作可监督。不再是“人”说了算，不再完全依赖某人的经验，而是制度流程说了算，如果某人再要说了算，那也要等改了文档后。因此，所有的管理都有据可依，那么会不会有人再发出“以前是怎么管”的感慨呢？人的价值在ITSM中是否减弱了呢？

回答是否定的。ITIL的应用过程中，人员相关的因素应该是首要考虑的因素。因为ITIL的应用实际上是一个管理变革活动，特别依靠人的积极参与来完成。在变革过程中，由于可能涉及到人员的职能、利益、思维模式、工作方式等的转换，产生的误解、消极和阻力不容忽视。我们需要在对ITSM有清楚认识前提下，逐步建立ITSM流程化管理标准体系的过程中，充分让ITSM更好的为人服务，而不是让人来为ITSM服务。ITSM项目一旦完成，一切都将变得“死板”（很多人至今无法相信ITSM项目成功就取决于这种“死板”的机制），需要所有人员做出配合流程变化的承诺，这也是人脑为什么先要统一原因。即使员工做出了承诺，但人脑在实施ITSM之后必然会出现不统一的状况，这一结果必然是ITSM(电脑)系统中定义的流程偏离了人脑的预期。”

“杀鸡用牛刀”的流程会遭遇顽强抵抗

ITSM是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，流程管理上基本包括流程层级、流程规则、角色权限级别等。举例来说，某集团的产品销售部的一台终端出现无法上网的问题，调查后发现因为主机原来进行过网卡更换处理，而原有在交换机上有配置了MAC地址绑定的功能。如果使用原来的ITSM系统流程，首先销售人员会登录ITSM系统的服务台告知故障现象，然后走故障管理流程。随着这个故障上升成为了一个事件，触发了事件管理流程，然后问题就出现了：原有的ITSM系统中无法定义紧急变更流程的输入、输出功能，因此这个事件也就停在了这里。

ITSM流程带来了规范的操作、可控制的运营过程，也带来了官僚和僵化的危险，流程的繁琐会成为人们抵制ITSM的另一个理由。但很多企业在实施前的准备不足却使得流程更加拖沓，因此量化管理流程前，应以最大限度地消除由于ITSM失配所导致的运营风险为前提。势必要将更换鼠标和键盘等事件的流程数量缩减至较少，避免“小马拉大车、杀鸡用牛刀”的管理模式出现。

信息混乱会导致错误指挥

本文记叙到这里，我们还有一个非常重要的概念没有提，这就是：CMDB（配置管理数据库）。为了达到动态IT运维服务所追求的目标，我们必须将ITIL指导真正落实为明显的、可衡量的，变成可以整合的实体，而这承载这些实体的容器就是CMDB。

CMDB信息模型有两种不同的方式。一种是自上而下，即先有一个宏观的企业视图，在CMDB中为该视图部署一个元数据模型，然后确保所有管理应用程序符合元数据模型。另一种方式是自下而上，即把低层的数据集进行标准化，依此开发模型。由自下而上产生的CMDB模型与具体的管理功能和应用无关，因而比实际上的低层次数据集更易操控，它更易被接受，因为它无需破坏企业的组织架构和文化。

作为ITIL实施成功的关键与保障，CMDB相当于整个“网络列车”前行的动力源泉。由于它可以代替了以往手工存储和管理企业IT架构中设备的各种配置信息，因此更多地企业开始考虑采用自动获取的方式存储IT基础设备的各种配置项信息，然后将其与ITIL的所有流程都紧密相连，提供有效数据支持ITIL其他流程的运转，CMDB配置库可以是比喻成企业网络中的“眼睛和大脑”。

这个特殊的动态数据库作为ITIL标准流程里一个核心的组成部分，记录了ITIL流程运转的过程，从开始启动、发现事件、问题处理、变更管理、版本发布，到最后的关闭，中间的所有的过程都会被自动的记录到CMDB中。试想如果CMDB对故障设备的关键性指标提供了错误描述，事件能够得到及时解决吗？如果没有配置管理的同类故障统计分析支持，如何实现主动的问题管理？如果没有配置管理提供CI（配置项）之间的关系作为依据，如何针对将要进行变更的CI以作风险评估？

巧妇也需要有米下锅

很多人都知道，工具在ITSM中的地位要排在流程和人的后面，但是这并不说明工具就不够重要，如果在上百台服务器和几十个业务系统面前，你依然让我用手工的方式去运维，必然导致我“发飙”。如今，各家厂商ITSM的工具所包含的广度越来越大，但在同时，单个工具的亮度也越来越被弱化。

但有了工具就不会失败吗？在执行ITSM策略时面临的最大挑战就是流程必须根据每个企业客户的实际需求而进行调整，但很多ITSM项目要么停顿不前，或是完全失败。就如我们理解的一样，ITSM只是一套方法论，其最终的实施还是要依靠相应的工具和经验。有些时候，ITSM工具之所以无法量化，因为这个工具本身就不能适合企业的需求，死板的ITSM工具，必然结果就是项目失败。以上这些厂商的产品各有千秋，我们也仁者见仁，智者见智吧。不过如果我依然站在IT管理者的身份上来讲，比较关注下面两点：

可视化功能：这可以让我们了解信息环境中利用率不足的资源以及有过剩的容量、可用于支持新业务运营的资源，以优化资源分配，从而降低成本。同时，通过预测资源过度利用，以及针对可能无法根据业务需求继续扩展和增长的资源生成前瞻性事件和报告，以降低风险。

自动化功能：可以帮助我们精简事件和问题管理流程，改善整体服务质量和快速恢复服务。通过前一个功能（实时可视性），第一时间了解问题、事件和服务请求的优先级、紧急程度和影响，并利用这些知识和功能查看其需求是何时、何地和如何解决的。

向着IT服务管理的目标前行

随着云计算、虚拟化、SOA等新技术的不断涌现，目前IT的运行环境正在发生剧烈变化。越来越多的应用、更复杂的数据、异构的系统平台、跨系统和跨组织的业务流程优化等，这都使得ITSM的规划要比几年之前艰难了很多。

ITSM作为“管理学”中的新兴学科，其实施的重点是IT的运营和管理，而不是IT的技术本身。我们拿一个生活中的例子来说，如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么ITSM规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便是成本管理。而这些细节组成起来，就是“智能”的交通,如果我们把这个例子套用到IT运维上,这就是“智能”的IT服务管理。

在获取更多层面的支持者之后，你便可以开始制订ITSM实施路线图，当然之前你最好完成的参加一次ITIL或者ISO20000的培训，以便有章可循。总之，我们都希望通过可视化，可控化和自动化，实现企业IT设施，人员与流程的互通互联，进而达到业务与IT系统的全面融合，在这个目标上不要偏离轨道。