ITSM这个词，最早从20世纪60年代即被开始使用，但是直到80年代英国政府有关部门组织开发ITIL，且ITIL被广泛使用之后，IT服务管理才得以成为一个特定的词汇。纵观最近30年，ITSM和ITIL两个词可以说是“相互提携、相伴成长”。正如其他所谓国际先进概念在中国的遭遇一样，ITSM也经历了非常曲折经历才被国内同行所认知。十年之前，ITIL在中国当时仅是偶见诸报端，基本上也是无人理会，很多人包括我，也觉得这只是一个模糊概念上的炒作，并不会提高我的IT技能，也不会对我的职业发展有什么大的帮助。时过境迁，经过国内数年的应用，大家逐渐认识到，ITSM确实一种“以流程为中心、以客户为导向”的通用方法，也是一种改变企业信息化命运的良药。

可能你现在就想细细品味ITIL的果实，不过还是让我们要从一位电器集团的CIO的经历开始吧（内容涉及个人隐私，为化名）。这家电器集团如今拥有450个销售网点和分支机构，向大约26个省市和14个国家提供产品销售和服务支持。

陈磊（男，现年34岁）从这个集团的网络建设开始，他以早期CCIE证书拥有者的背景进入这家集团，并获得了信息网络部经理的职位。随着公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量交易数据和库存配货。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，各个省市的店面雇员在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得陈磊的手下陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理分店即时的销售和库存调用业务时，每笔业务销售额的准确性和调货的即时性对他们来说至关重要。业务部门迫切需要一种最快，最准确的方法来协助完成所有交易。然而，他们却搞不清一旦发生客户端、网络和服务器故障时，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。但此时的陈磊已经疲惫不堪，队伍也很消沉，因为时常发生的故障问题导致所有人几乎1年来就没有节假日，这直接导致了这些业务部门的领导和IT团队本身对陈磊开始出现信任危机：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。IT技术支持团队错误的认为陈磊只不过是一个技术上的狂人，而对于“管理”还是乳臭未干的毛头小子。

另寻出路的陈磊开始找“下家”，而也许就是上天的安排，他在HR网站上搜索职位的时候发现了“IT服务台经理（HelpDesk）”这个职位。通过对这个职位需求的了解，以及各个媒体的报道，陈磊终于再次从技术的角度重新树立了自己在管理上的改变。

提示：当时的IT服务台经理职能与现在的工作区别很大，为何这样说呢？

当时，帮助台与服务台两个术语在实际应用中通常可以交替使用的，IT人对于它的理解也基本相同，但两者在概念和面向对象上并不完全一样。

（1）帮助台的主要任务是记录、解决和监控IT服务运作过程中产生的问题，主要和事故管理相关联。面向的用户主要是IT部门内部人员。

（2）服务台的概念则具有更广泛的内涵，它通过提供一个集中和专职的服务联络点促进了组织业务流程与服务管理基础架构的集成。服务台适用于作为一个广泛的，集中受理的前台支持角色，而不仅仅是帮助台。服务台不仅负责处理事故、问题和客户的询问，同时还为其它活动和流程提供接口。这些活动和流程包括客户变更请求、维护合同、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。面向的用户主要是IT系统的实际使用者。

服务台，在IT服务支持中扮演着一个极其重要的角色。完整意义上的服务台可以理解为系统应用部门和服务流程的“前台”，它可以在不需要联系特定技术人员的情况下处理大量的客户请求。对陈磊所要建立的服务台就如他的CCIE证书一样，都是“交换机”和“路由器”的重新解释。在碰到任何问题或疑问时，只需通知和联系服务台的工作人员，再由服务台的工作人员指导和协调下一步的处理工作。陈磊对于管理和服务概念上的改编是巨大的，那个这个看似路由器或者交换机的东西，为他解决了什么问题呢？

由于只有一个联系点，发生服务故障时，所有网点的业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。

服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。

为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务，同时业务人员也可以了解IT部门现在的工作状态，双向沟通都在服务台上进行。IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识。

通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置项信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。

当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。由于所有解决问题的方法都将被记录在问题管理数据库中，IT人员只要搜索一下该数据库，就可获得解决已发生过问题的解决方案，缩短了平均不可用时间。

对于更简单的客户端技术问题，普通用户可以通过服务台的搜索功能得到技术解答和修复。

针对最后一点，可能陈磊都没有想到自己竟然成了“先知”，这与IBM提出TivoliFoundationsServiceManager一体化解决方案非常接近：强大的自助式门户，涵盖针对常见问题开箱即用的最佳实践解答，最终用户利用此门户可快速自行解决问题，而不必求助他人。围绕服务台改变IT现状的结果是喜人的，陈磊实现了所有既定目标。通过使用新建成的基于ITIL的服务台，客户可以方便的记录所有发生的突发事件，并对事件进行分类和报告，支持并解决这些突发事件和问题。这样最终用户可以将注意力集中在如何实现其业务目标，增加主营业务收入，已经产品服务和技术更新反馈上等等，而不是被突如其来的IT服务故障所累，而其IT服务部门也不必再被误解，不断的陷入客户的抱怨和指责声中。IT真正变成了一个强有力且有效的内部工作工具，支持业务需求，是每一个业务部门好的合作伙伴。

回顾陈磊在职业道路上的坎坷，这让我们明白了一个IT人从技术人员如何跻身管理人员的道理。因为对IT部门而言，一方面需要对涉及IT的事项进行管理，另一方面也需要为其他部门提供IT服务。IT部门做这两类事情的方法，分别叫做“IT管理方法”和“IT服务方法”。将这两种方法用一个词来概括，就叫做“IT服务管理”，即ITServiceManagement=ITService+ITManagement。

基于上述分析，我们很容易理解，首先这个ITSM本身没有任何新意，其次我们没有任何必要讨论要不要IT服务管理，因此只要存在IT部门，就存在IT服务管理。只不过以前是隐性的，现在被显性了而已。

成功推销ITSM是关键

ITIL作为IT管理实践的最佳指南，它的光环几乎吸引所有大型企业的IT管理团队，高管们都希望能够通过它改善和提高IT服务的水平。然而，不是人人都会获得成功，当企业借助ITIL标准化实施ITSM的时，面临的挑战真可谓“丰富之至”！

企业实施ITSM项目时，制订正确步骤就要比烹制“河豚”，正确的烹制流程会使ITSM变得相当美味，而错误的“刀工”很有可能造成“服毒身亡”。

第一步，并不是要设计什么模型，也不需要按照英国发明人建议的那样先取得ISO20000认证，因为你可能在一个儒家管理盛行的中国式管理的年代，所以你要在身边培养起来更多的“知音”才是关键。在一家专门针对CIO或者CTO的网站上，我帮助一家咨询公司做个两份调查，这是针对参加过ITSM的培训的管理层而言的调查表。我发现他们有一个非常相似的矛盾心理状态，这就是ITSM如果实施起来的内容太多、困难太大，付出的人员成本也会增加，与现在的流程很难匹配。为了在自己的组织和部门推销ITSM，受过培训的领导们会组织参与运维的工作人员培训，让他们知道什么是ITSM？ITSM包含什么内容？怎样做好运维？怎样在已有的基础上如何提高水平？但定制培训内容和ITSM的推销过程却是困难的，运维工程师很难掌握ITIL的精髓并利用到实践中去。因此，我们相信发布一份贴近与IT维护人员报告会起到ITSM宣传的作用，推广ITSM就是让更多的IT和非IT人员熟悉流程以及这种方法的优势，这绝非是推广一些ITSM产品所替代的。另外，由于我工作的关系，我也负责一些ITIL的课程，所以我建议在“推销”ITIL的时候，遇到的一个挑战就是要说服那些过去认为ITIL只是一个时髦概念的人。逐渐地，你身边越来越多的人将认识到ITIL的好处，但这的确是需要时间的考验。