疫情之下，各行业都把供应链的管理价值推向了顶峰，企业之间的竞争，似乎不再只是产品和经营成本。在产业能力集中和产品同质化严重的大环境下，这种竞争已经转变成了供应链之间的比拼。

更快，更高效成了疫情之下所有产业追求的目标。

但现实的情况是，传统服装企业在每季订货会后，经常会遇到有订单却没有供应商能接单的局面。大多情况是因为供应商的产能不足，无法如期交货；或是订单量小，供应商拒绝接单。

是取消订单还是转单给临时供应商？对于采购来说，都需要面临不小的压力，因为每一次临时转单，都蕴含着无法预估的交付风险。那么究竟怎样才能减少供应商产能不足的问题呢？今天跟大家做一期分享。

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在供应链管理中，所有供应链决策都是在需求发生之前做出的。这样做的好处是，我们可以提前评估风险，并在风险发生后有序的应对，如：产能计划、生产计划、促销计划和采购计划等。

但对于服装企业来说，如果能够根据自己的历史销售、商品规划目标及市场趋势的判断，提前规划产能，并与供应商达成约定，每月预留产能，就能有效的减少供方产能不足的尴尬局面。这就是建立数字化供应链管理的重要性，在数字化浪潮推进的今天，这并不是什么难事儿。

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由于现今服装行业的整体订单量紧张，如果不是绝对的头部品牌，且没有稳定的订单需求，供应商预留产能绝对是一件风险非常高的行为，配合度也会很低。所以一般的企业更头疼的可能是，供应商并不会愿意与自己共担风险，反而由于成本压制，即使有产能也不愿接单。

所以在产能不足背后暴露的核心问题，是如何有效布局自己的供应商资源，建立良好的供应商关系了。

其实市场上的绝大部分优质供应商都会被头部品牌招入麾下，一旦订单出现交付风险，这些供应商必然会优先满足大客户的交付。所以，不过分迷恋大厂资源，找到适合自己的供应资源才是供应商管理的正道。

那么我们应该如何选择使用自己的供应商资源呢？

产能评估

供应商寻源时，产能评估是非常必要的。通过实地验厂，评估工厂规模、设备、员工数，及生产管理水平，能让企业对供应商的产能有个大致的预估，日后合作的真实产能水平也能进行验证考核。

建立供应商能力画像

从数字化管理的角度来说，评估供应商需要先按照评估的结果，建立相应的供应商能力画像，并给予供应商标签化管理；例如擅长的品类、工艺及其他优势等。

在后续的合作中不断确认这些标签的真实性，并增加新的标签。这样可以为后续遇到突发状况时，快速切换供应商做准备。

供应商选址集中化

供应商的选址可以尽量区域集中化，最好选择离自己设计研发中心近的区域。这样一旦遇到订单交付风险，可以快速沟通样品，并将订单转至另一家供应商生产，或分给同区域的两家供应商。

生产提前期

供应商的生产提前期越长意味抗风险能力越弱，在开发供应商的时候，尽量避免选择提前期过长的供应商资源，否则会增加企业自身的预测的风险。

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当企业有了一定的供应商资源后，经过一段时间的合作，需要对供应商进行常规的绩效考核。这里包括产品品质、履约能力、配合度、柔性应对能力等维度。除了对供应商的分级管理外，我们还需要按品类对供应商做分类管理，明确核心供应商及备选供应商。

核心供应商，就是能够与企业互相赋能的优良供应商。对于这类供应商，建立良好的协同关系，互利共赢是核心的管理要点。这样，即使在遇到一些比较困难的订单，供应商也愿意接受一些损失帮助企业达成交付。

备选供应商，是我们产能保证的第二层壁垒，这些供应商的接单意愿很强，可能没有核心供应商综合实力那么强，但是能在需要分担订单的时候，提供给我们保障。

但为了保证备选供应商的效率，需要有两个前提：

第一，品牌方需要清楚备选供应商的优劣势，这样子可以针对性的分配核心供应商无法接洽的订单。

第二，在款式设计之初，就需要有一套内部的设计原则，尽量选择内部通用的版型、面料及工艺等。复杂的款式、特殊的面料及工艺都会让备选供应商的效用大打折扣，这样做的好处是也能大大降低整个供应链的成本。