供应链从很多年前就开始进入信息化时代，随之而来，很多供应链系统如雨后春笋般冒出来。可是很多供应商都跟我探讨很多次，他们很多都感到深深的无力感，经常花了很多钱买了很多供应链系统，但是对供应链没什么帮助；更有甚者，业务反而变复杂了，系统对人要求更高了，供应链成本增加了，供应链速度同时变慢了。当然也有很多实施成功的方案，只是失败方案更多。

什么是供应链？

在谈供应链信息化之前，我们先谈谈什么是供应链。因为我发现我见过的中小型企业对供应链的定义都差异很大。有的认为是采购，有的认为是物流，有的认为是计划，有的认为是生产。我们看看百度百科对供应链的定义——“供应链是围绕核心企业，从配套零件开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。” 所以，其实供应链不是单单是采购，也不单单是制造，也不单单是物流…...而是从原材料采购到最终产品交付到消费者手上的一系列过程。他包含了产供销协同计划、部分研发（比如、IE、试产、新品导入）、原材料采购、加工制造/采购、质量、物流仓储等等。其实当下比较明智的企业已经迈向端到端的供应链。当然我以后再探讨什么是端到端供应链，毕竟端到端供应链没有改变供应链的定义，仅仅是一个升级版本。

低成本高效率快速反应的供应链本质？

其实有过供应链管理经验的朋友都知道，根据以上定义供应链横跨了非常多的部门以及供应商。大家各施其职、同理协助，最后把产品交付给顾客。整个过程，以下这幅图就就相对形象地展示了整个供应链的每个过程。整个过程有极大特征：

1. 牵涉人数很多

2. 牵涉部门很多、流程必然众多

3. 牵涉供应商很多、商务合作条款必然很多、不同企业文化、地域广泛

4. 完成一个产品交接非常多

因此，以上各种“多”难免产生一些误会（著名的“牛鞭效应”就是陈述供应链随着链条越长，信息扭曲越严重.），毕竟这么多人这么多个脑袋参与， 随之而来便是等待以及浪费。在我看来，低成本、高效率以及快速反应的供应链本质其实就是“超级高效率的协同”！

什么是SCM/SRM?

SCM全称为Supply Chain Management System. 供应链管理系统。里面包含了一个重要部分SRM（Supplier Relationship Management System供应商关系管理系统）。要解决协同问题，我们主要是借助SCM里面的SRM系统来打造建设。一般SRM至少包含以下几大功能

供应商信息管理——包括，供应商注册、供应商审核、供应商认证、供应商准入、供应商绩效考核等模块。

协同管理——包括，来往标准函件/申请管理、采购订单管理、送货管理、对账管理等模块。当然要做到更深度的协同，我们针对OEM/ODM或者重点监管原材料，我们还得加入轻度的MES系统，用来跟进供应商的备料、生产、验货以及物流进度。同时也监管供应商的原材料、半成品以及成品的库存信息。

比价采购——管理包括，询价、比价确认管理、公开询价管理、招标管理、竞价管理等模块。

全链条协同

超高效协同SCM/SRM系统要点

不谈具体设计形式，因为不同企业流程不同。买一套统一的SCM/SRM系统不加定制化运用到企业当中，往往效果不理想；过度根据企业目前线下流程直接搬到线上也是一场灾难。之所以标提我提到建立超时代的供应链协同系统，其实就得从意识形态、业务流程、组织架构重新改造为前提来设计配套的SCM系统。

1. 要建立高效协同的系统，首先第一步需要建立一种高效协同的意识形态：“要联动各供应商，变成一个虚拟的统一的车间而不是联动不同的商业个体。我们要把各个大的协同企业个体打散成适当大小的协同主体。” 这个意识形态作为开始重新设计流程以及实施系统前必须被普遍认可以及接受。所以我们往往在实施前会严格筛选项目成员以及参与试运行的供应商一起来共同研发或者定制这套SCM。大家在开发的时候需要打破企业的边界。大家都以团队成员的身份来开始参与项目。如果没有这种思想境界，后续的业务设计以及系统设计，必定还是围绕公司与公司的活动来展开的。因此SCM/SRM会管到供应商里面的备料、开料、组装、包装、验货以及物流等各大环节以及各环节供应商内部的责任主体。每个供应商有自己的文化、组织架构。但是在实施SCM/SRM过程中，必须打散成统一的可被普遍认知的小的协助团体。同时。在我过往的实践中，我们只有摒弃供应商与客户的身份，把大家都是为足球场上的球员，我们一起来踢好这场这场球赛。

2. 业务先行：从管控型业务转变为协同型业务；从制度管理变成流程管理。往往传统的SRM或者SCM都是以简单的信息共享+联网审批作为设计的初衷。其实这只是简单的把线下流程变为线上。带来的效率提升有限。当我们组建拥有上文提到的共同意识形态的团队以后，我们就得重构整个业务流程。通过VSM价值流图，把不增值的业务流程去掉。把多余的审批去掉。把最能提升协同效能又不涉及机密的信息实时共享，比如未来采购计划，目前双方库存状况，等等……只有提前结合目前技术手段实施业务重构以再设计系统才能获得质变。

3. 分散部署的用户端要足够简单易用、低成本，就像淘宝、美团、嘀嘀打车。在设计超时代的供应链系统，我们还得结合当下非常好的用户界面技术。传统SRM/SCM往往都得配备一套用户使用说明书或者需要培训以后才能使用。当下4G技术的普及，其实很多人机交互界面的设计已经非常友好。比如淘宝、美团、嘀嘀打车，我们从来不需要经过培训或者看什么用户说明书都知道怎么使用。之前我服务的公司采购了国内一家很大的SRM公司的系统。项目经理一直跟我争论，毕竟这是商业级产品，不可能像嘀嘀打车一样随意。后来我跟项目经理展开了非常深入的一轮探讨，像淘宝后端的生意参谋，1688也都是商业级别的应用。其实在于我们想不想花心思去设计以及调试。我承认这很难。但是SCM/SRM用户众多，而是横跨这么多供应商。如果不是足够的易用，根本只是失败收场，没法铺开。最致命的是上了系统，可能还影响了效率和用户心情。

4. 系统必须要把简单的繁琐的低级工作以及部分复杂的运算工作自动包揽了，用以提升生产效率。针对简单的繁琐的低级工作，比如，每个动作一旦被分配，系统就得分配标准周期，如果标准周期快结束，系统必须要自动提醒，防止某个环节拖后腿。举个例子，如果我们下单给成品供应商（OEM）系统就必须自动短信自动提醒供应商，他有24小时可以确认交期。然后系统开始倒计时，一旦快到交期，系统就得提前提醒。针对部分复杂的数学运算，系统可以帮忙自动分析。比如供应商可以在系统里面排单，系统通过供应商维护的产线产能，自动提醒产能超标或者产能利用率过低。这些非常必要的使用自动化功能，务必用上。如果上SRM/SCM只能做管控、传递，不能实现部分自动化，那是绝对没有发挥IT以及互联网的先天优势。

5. 针对业务矛盾点而动态改变的标准、升级制度、奖惩制度，并且通过系统规则来体现。因为参与使用该系统的人非常多，除了做到以上4点，我们必须要对应的标准、升级、奖惩制度来保证系统的可推广性。首先标准很重要，尤其对于产品的质量标准必须统一，对服务以及工序的要求标准也必须线下培训统一。以目前的技术，系统毕竟更多职能监管进度以及信息处理，没法做到鉴别系统意外的物流状态。比如，如果做服装，我们就得让成衣供应商以及面料供应商务必共识四分制以及其他国标/企标等面料标准。标准共识后，要提升大家积极使用该系统，我们就得设计对应的升级制度以及奖惩制度，这个在游戏中提升玩家粘度已经得到很好的验证。像嘀嘀打车，为了提升司机的积极性以及服务水平，嘀嘀打车会设计优选司机，优选司机有一定的准入门槛以及对应的升级制度。当然升级为优选司机，可以选择接高价订单作为奖励。用户还可以对司机进行好评以及差评。当然，标准、规则、升降级制度、奖惩制度都得根据不同时期不同的业务矛盾进行升级调整。比如某段时间质量需要提升，我们可能重点围绕质量修改。