后疫情时代，线上线下新业态在不断崛起，传统品牌与新消费品牌百家争鸣，行业竞争更加激烈。有的品牌损失惨重，也有的企业实现逆势增长，在疫情和新业态崛起的双重影响下，商业不确定性愈发凸显，企业面临着要在不确定性中寻求相对稳定和可预期增长的问题。

如何利用数字化转型完成供应链变革，也成为了越来越多企业不得不面对的一个问题。

数字化时代的新消费究竟如何变化？

数字经济到来将会领导怎样的供应链变革？

新消费的数字化又该如何实践？

我国新消费发展从2018年开始迅速壮大，2019年中国品牌市场占有率已达72%，2020年中国品牌渗透率高达91.4%，成为新消费品牌爆发元年，实现全面领跑。对比2017年前和新消费浪潮下的品牌与消费者，二者的变化与进化均主要集中在对品质、品类和品牌三方面的要求。

传统企业先研发产品后推向市场，利用营销手段让消费者接受产品，而以客户为中心的企业，根据客户需求打造产品，具有更强的市场反应能力。这同时也给企业供应链带来了莫大的挑战。

传统的供应链计划已经不能适应今天复杂多变的市场需求。供应链计划的数字化转型将会是供应链数字化转型的核心。

数字经济的变革与创新是如何推动供应链数字化变革的呢？

1.组织方式：产业链式转变为网络协同式

从传统的基于产业链的层级式、离散式、中心化和规模化的全球专业化分工和集聚模式，逐步转变为基于互联网的平台化、协同化、分布式、定制化，贯通研发、设计、生产、流通的全球资源与服务协同模式，促使供应链从链式转变为网状的结构，基于互联网和物联网的数字平台已成为供应链新的协同的服务模式。

2.生产要素：出现了自生长的数据要素：

数据要素成为新型的生产要素，且必须建立在实时在线、共享交互、加工处理的基础上。数据成为了供应链变革的驱动力。例如阿里菜鸟供应链用数据打通从采购、仓储、交付物流到售后服务整个过程，提供了端到端的实时/分时可见性，提高了顾客满意度。

3.生产方式：自动化+标准化+集中式转变为智能化+定制化+分布式。

｜自动化生产将转向智能化生产推动了智能供应链计划和物流；

｜标准化生产将转向定制；化生产推动了数字化采购与动态的物料配送

｜集中式生产将转向分布式生产推动了数字化供应链协同与供应网络。

4.驱动力：要素驱动变为创新驱动。

｜技术创新，如无人机配送、仓库机器人等；

｜模式创新，如数字平台化、数字供应链金融；

｜管理创新：如数字化的供应链管理（SCM）、供应商关系管理（SRM）等。

5.发展方式：线性增长转变为裂变式指数增长。

数据、GMV的增长给数字化供应链带来爆发式增长。如2019年“双十一”当天，菜鸟网络的物流订单数为12.92亿订单，交易规模迅速扩张，2009年/2018年全网销售额分别为0.5亿元/3143亿元，符合增长率高达164.3%

“数字化时代，企业的选择决定了未来的命运。”

供应链技术创新主要围绕以下8个方面：

那么传统供应链和数字供应链又有哪些区别呢？

1. 传统供应链在线性组织结构中传递信息，具有延迟性；而数字供应链信息可以实时传递；

2. 传统供应链偏重精益，缺乏灵活性，而数字供应链偏重敏捷并寻求最佳战略匹配；

3. 传统ERP，多系统集成，扩展性查，不支持集团复杂性，成本较高；而全渠道供应链数字平台的互联网结构，云端架构，支持业务发展；

4. 数字供应链端到端的可视化对比传统供应链有很大的提高；

5. 传统供应链根据已知需求被动迟缓响应，而数字供应链根据已有数据主动预测，敏捷响应；

6. 传统供应链相当于“串联”，是人工+信息技术混合模式，而数字供应链相当于“并联”，是人机协作的数字智能模式。

1）调整方向

“供应链的数字化升级必须将对全域营销赋能作为重点。”

面向新消费，企业从如下六个方面审视供应链优化调整的方向：

1. 供应链网络规划

｜原产地到配送中心整个链条仓储设施设计；规划在哪里设仓库、在哪里加工、使用怎么的运输工具；

｜哪些环节自己做，哪些环节交给外部供应商做；在采购、运输、加工选择怎样的合作伙伴，构建怎样的生态网络。

2. 供应链计划

｜企业年/季/月销售目标，按品类的销量计划；中长期的需求计划，指导采购合同和资金计划；

｜国内线下线上渠道客户、国外渠道客户的销售合同（或订单）；

｜总仓、配送中心仓的原料、包装物料、半成品/成品库存水平优化，安全库存，库存补给计划；总仓/配送中心仓库间的库存调拨计划；

｜库存健康度、新鲜度监控和风险预警。

3. 供应链运营（采购/仓存/加工/配送）

｜采购寻源、供应商管理；

｜战略备货、市场需求驱动的采购合同和订单，进场物流跟踪，批次质检数据；

｜原料、半成品、成品、包材物料的库存管理，批次管理、库存数据可视化；

｜多渠道客户订单的分单、出库、配送，物流状态跟踪；产品的溯源管理。

4. 供应链价值流数据采集和计算

｜ 产品品类的价值流构成；

｜国内、国外产品原料采购价格指数，消费市场价格行情数据；

｜设计价值流模板，计算SKU的价值流成本费用项；

｜在采购、加工、销售、配送等业务流程中嵌入成本费用采集操作；

｜单据流程标准化，顺滑数据采集链条，避免数据采集倒挂，导致数据混乱错误。

5. 财务核算相关

｜新零售的销售流水对账结算缺少系统支撑；产品的销售成本、费用来源繁杂，数据收集和统计困难；

｜渠道销售费用、对账开票和回款靠手工计算核销，跟踪困难；

｜公司间经销贸易，销售主体间三角贸易；

｜业业财一体核算需要重新考虑解决方案。

6. IoT、AI新技术引入和应用集成

｜流通加工、包装作业的自动化产线设备应用；

｜商品识别和定位的条码、RFID设备硬件和AI算法应用；

｜常规、新品销售预测的智能模型和算法等；

｜运输路径优化算法；

｜商品采购、消费市场行情数据（爬虫应用）；

｜Iot设备的集成；

｜ 移动端的应用的赋能和作业规范管理；

｜RPA多渠道收单、对账、发票自动化的应用。

2）从零售供应链的整体结构视角分析优化机会

结合调整方向，从零售供应链的整体结构视角出发，提出以下可优化方面：

对于不同类别的“客户和产品”，应该制定不同的供应链策略。企业应结合数字化系统分析，再针对不同的产品在不同客户渠道的差异化制定不同的供应链策略。

“供应链数字化平台建设的方向：全渠道收单、库存寻源和履单。”

3. 供应链计划

以较低的库存保持较高的有货率。传统供应链做法习惯性地认为对于需求的预测是准确的，而实际市场真实情况并不能精准预测。对此，采取高拉式补货系统。

零售终端门店的高频拉式补货模型

针对仓库，其面向零售门店，由门店订货需求拉动补货，有牛鞭效应，对此我们在高频拉式补货模型的基础上，增加对于门店销售的预测形成供应链计划。

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