信息技术的应用在律师行业已经相当普遍，从早年间对各类系统工具的选择、实践、迭代、升级，到如今成为律所办公和律师工作的习惯和日常，再到数字化概念的提出，其在律所发展和律师业务中扮演着越来越重要的角色。

讨论信息化和数字化的时候，首先应建立一些基本认知。单从字面上看，有些人容易将两个概念混同，实则不然。对应到律所管理实践中，其应用、效果和追求的目标，也具有明显的差异。

笔者粗浅地理解，信息化和数字化相互关联但又有不同。前者是后者的基础，后者是前者的升级；前者外化表现为工具、流程和方法，后者是基于前者而产生的思维、分析和趋势把握；前者是信息和数据的来源，后者则是信息和数据背后潜藏的规律、模式和市场机遇。

本文之意，不在于讨论律所从信息化到数字化，具体如何去做。毕竟，律所所处发展阶段的不同，在此领域的需求和建设能力亦是千差万别，很难给出标准答案。本文旨在梳理其间容易忽视、但应予关注的视角，以此与律所运营管理者共同思考、交流和探讨。

“不要因为急于赶路，而忘了为什么出发。”律所运营管理，一环套一环，走得愈久愈深，各种情势变化，有时会忘记了做一件事情的发心和初衷。为什么要做信息化、数字化，期求什么样的目标，在一些律所甚至是模糊不清的。

常见状态：一种是从众心理，盲目追逐跟风，而脱离了自身实际需求，最终使行动往往难以持续，投资也打了水漂儿；二是现实主义，基于较为明确的现实需求而寻找工具和方法，短期内能解决一些问题，但由于缺乏配套性和长期性，一旦面临系统迭代、更新，或者律所机制变革，则容易半途而废、前功尽弃；三是结合律所战略和顶层设计，做全面、系统的规划和持续提升。

显而易见，后者因为考虑到律所全局发展，将其纳入到整体战略规划之中。围绕目标，不忘初心，其建设和应用的效果势必优于前两者。

从信息化到数字化，不是律所一句简单的口号。厘清概念和定义，打破认知壁垒，才能从思维到实践，产生深层次的改变和升级，而这将是一个相当漫长的过程。

如前所述，这一组概念本质不同，思维逻辑更有区别。以律所实践为例，信息化着眼于律所内部，精于流程细化，重于提升效率；数字化则更面向于外部，精于数据分析，重在调动商业模式，实现拓业获客。

对律师业务而言，信息化程度的提升可以加速团队的协同、检索的速度、法律文书的标准化程度；数字化升级，则是基于大量的信息数据，去决定未来业务的主要增长点和拓业方向，选择切下或放弃哪一块蛋糕，以及通过什么样的渠道和方式去攻城掠地。

如果说，信息化是加快律所资源整合与优化配置，那么数字化则可能是颠覆性的，可能导致重新洗牌，发现新的效益增长点，从而制定新的策略。

★ 律所数字化的主要效能 ——

1）数据分析 这是数字化的第一步，比如常见的大数据报告。然而，最重要的并非报告本身，而是报告形成的思维逻辑。即选择分析哪些数据，以何种维度和标准遴选数据，为什么要做这样的分析，可以得出怎样的启示……数据分析背后的思维模型，才是数字化的核心要义。

2）聚焦客户 一切为了客户，以客户为中心。数字化可以帮助律所更为清晰地掌握自身业务所长，以及深受客户信赖的关键要素。从而更精准地锁定目标客户，更好地服务于客户的法律需求。

3）创造需求 承接上述，数字化还可以帮助律所捕捉到新的市场机遇，挖潜隐藏的市场规律，促推律师开发新兴法律服务领域和新型法律服务产品，从而创造出新的市场需求。

4）驱动决策 数字化的颠覆性效能还体现在律所的组织治理中，其可以帮助律所进行整合，作为战略选择、变革和取舍的重要依据，驱动机构决策。

从信息化到数字化的进程，应该是律所不断通过自我革命，探索客户需求的过程。这一点启发，是指切勿脱离客户需求和客户体验，而一味地陷于自我建设之中。

具体而言，信息化建设通过改进工作流程、协同程度和标准化作业，来实现法律服务在单位时间内的价值最大化，以满足客户对效率和品质的双重需求。迅速高效地响应，服务体验的增值，本质就是为客户创造价值。

数字化与市场和客户的结合更加紧密，可以直观地体现在客户分类管理、维护和市场拓展活动中。客户的个性化需求成为出发点和落脚点，客户体验决定了律所业务调整和发展的策略。激活数据潜能，创造新的需求，更要以客户为中心。

从信息化到数字化，不仅仅是线上的程序设计和渠道搭建，背后还存在着一条“隐藏线”—— 制度支持。线上流程应当与成文制度做好衔接，切忌各自规定不配套，成为“两张皮”。

在段和段全体系自主研发、全员使用的D-IMS系统基础上，我们西安办公室个性化地建立了《信息技术工具使用指引》《OA办公流程指引》《案件管理与审批细则》等配套制度，并将之融入系统且投入日常使用。

这些制度的细节和规范，均在系统中得到了体现。律师无需花费大量时间去学习制度，只要坚持日复一日的登录系统并使用工具，就是对制度的切实践行。

对运营管理工作而言，寓制度于系统应用之中，达到了制度为基，系统为实，相互验证，相辅相成的效果。

专职人力支持、系统搭建和律所制度，如同“三驾马车”能够为律所信息化、数字化保驾护航。实践中，很多律所考虑到人力成本，往往不会安排专职人员负责此类工作，或者采取技术外包的方式采购服务，其弊端是显而易见的。

一方面，兼职或外包人员工作缺乏主动性，推一步走一步，小问题攒成大问题；另一方面，工作缺乏体系化思考和连贯性，往往是一锤子买卖；更有甚者，还容易造成律所和律师业务信息的泄露

笔者建议，无论是信息化还是数字化建设，选聘专职、专业、稳定的人力支持，对系统的搭建维护、深度开发、特色化定制和风险把控，均颇有助益。

从信息化到数字化，都需要良好的系统支持和专业技术保障。通常律所自发主导的系统相对商业办公系统来说，由于缺乏投入，容易产生更新周期慢、便利程度有限、技术不过关的情况。

因此在实践中，律所管理者需要充分考虑实操性、便利性，注意收集修改意见，紧密切合行业特点和客户需求，不断的打磨、完善、更新和升级。

同时，也离不开后台的维护。主要包括网络系统的维护、审批系统的维护、通讯系统的维护、网站平台的维护等等，高效地、及时地维护，才能保证日常工作有序开展，若想一劳永逸，是不大现实的。

技术应用和效能发挥，得益于理念认同和身体力行的实践。在这一点上，律所如果不进行持续的理念灌输和引导，往往会导致预期目标难以实现。

以信息化工作为例，律所一方面要针对各类工具的新功能进行定期培训，诸如在入职培训中增加办公系统模块的比重。同时针对重要功能，及时制作、更新操作指引，帮助律师get新技能，即学即用。更重要的在于，引导律师接受信息化的作业方式。

数字化升级对于理念认同的要求就更高了，很多律师专心于业务，并不关心这些新概念，认为其与自身业务关联不大。事实上，传统拓业获客模式，在疫情时代已经显现出其局限性。越来越多的青年律师通过打通渠道、流量等模式，以数字化手段找到了更大的客户群体，开展有的放矢的拓业行为。

思路决定出路，信息化、数字化理念的接受和认知，都需要律所不断地、持续地灌输。当一个组织中大多数人接受了这些理念后，才有可能使律所在整体范围内形成高效协同的合力。

长远谋划，聚沙成塔。对于律所来说，从信息化到数字化，绝非开通一个企业微信、使用一款效率工具、购买一批OA账号这类具体事项的集合，而应当是一整套服务于长远发展战略的体系化思维和行为，其间渗透着律所组织自身的价值理念、发展目标、管理思路、业务模式，以及客户对法律服务的需求。

战略方向、律所规模、业务领域等要素决定了律所开展信息化、数字化建设的目标和深入程度。信息化、数字化的成果与效能，又会反作用于律所战略决策的制定和调整。本文所列视角，应为律所运营管理者在信息化、数字化探索与实践中所共同关注与思考。