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律所管理系统有哪些不为人知的潜规则?

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信息技术的应用在律师行业已经相当普遍,从早年间对各类系统工具的选择、实践、迭代、升级,到如今成为律所办公和律师工作的习惯和日常,再到数字化概念的提出,其在律所发展和律师业务中扮演着越来越重要的角色。


讨论信息化和数字化的时候,首先应建立一些基本认知。单从字面上看,有些人容易将两个概念混同,实则不然。对应到律所管理实践中,其应用、效果和追求的目标,也具有明显的差异。


笔者粗浅地理解,信息化和数字化相互关联但又有不同。前者是后者的基础,后者是前者的升级;前者外化表现为工具、流程和方法,后者是基于前者而产生的思维、分析和趋势把握;前者是信息和数据的来源,后者则是信息和数据背后潜藏的规律、模式和市场机遇。


本文之意,不在于讨论律所从信息化到数字化,具体如何去做。毕竟,律所所处发展阶段的不同,在此领域的需求和建设能力亦是千差万别,很难给出标准答案。本文旨在梳理其间容易忽视、但应予关注的视角,以此与律所运营管理者共同思考、交流和探讨。


“不要因为急于赶路,而忘了为什么出发。”律所运营管理,一环套一环,走得愈久愈深,各种情势变化,有时会忘记了做一件事情的发心和初衷。为什么要做信息化、数字化,期求什么样的目标,在一些律所甚至是模糊不清的。


常见状态:一种是从众心理,盲目追逐跟风,而脱离了自身实际需求,最终使行动往往难以持续,投资也打了水漂儿;二是现实主义,基于较为明确的现实需求而寻找工具和方法,短期内能解决一些问题,但由于缺乏配套性和长期性,一旦面临系统迭代、更新,或者律所机制变革,则容易半途而废、前功尽弃;三是结合律所战略和顶层设计,做全面、系统的规划和持续提升。


显而易见,后者因为考虑到律所全局发展,将其纳入到整体战略规划之中。围绕目标,不忘初心,其建设和应用的效果势必优于前两者。


从信息化到数字化,不是律所一句简单的口号。厘清概念和定义,打破认知壁垒,才能从思维到实践,产生深层次的改变和升级,而这将是一个相当漫长的过程。


如前所述,这一组概念本质不同,思维逻辑更有区别。以律所实践为例,信息化着眼于律所内部,精于流程细化,重于提升效率;数字化则更面向于外部,精于数据分析,重在调动商业模式,实现拓业获客。


对律师业务而言,信息化程度的提升可以加速团队的协同、检索的速度、法律文书的标准化程度;数字化升级,则是基于大量的信息数据,去决定未来业务的主要增长点和拓业方向,选择切下或放弃哪一块蛋糕,以及通过什么样的渠道和方式去攻城掠地。


如果说,信息化是加快律所资源整合与优化配置,那么数字化则可能是颠覆性的,可能导致重新洗牌,发现新的效益增长点,从而制定新的策略。


律所数字化的主要效能 ——


1)数据分析 这是数字化的第一步,比如常见的大数据报告。然而,最重要的并非报告本身,而是报告形成的思维逻辑。即选择分析哪些数据,以何种维度和标准遴选数据,为什么要做这样的分析,可以得出怎样的启示……数据分析背后的思维模型,才是数字化的核心要义。


2)聚焦客户 一切为了客户,以客户为中心。数字化可以帮助律所更为清晰地掌握自身业务所长,以及深受客户信赖的关键要素。从而更精准地锁定目标客户,更好地服务于客户的法律需求。


3)创造需求 承接上述,数字化还可以帮助律所捕捉到新的市场机遇,挖潜隐藏的市场规律,促推律师开发新兴法律服务领域和新型法律服务产品,从而创造出新的市场需求。


4)驱动决策 数字化的颠覆性效能还体现在律所的组织治理中,其可以帮助律所进行整合,作为战略选择、变革和取舍的重要依据,驱动机构决策。


从信息化到数字化的进程,应该是律所不断通过自我革命,探索客户需求的过程。这一点启发,是指切勿脱离客户需求和客户体验,而一味地陷于自我建设之中。

具体而言,信息化建设通过改进工作流程、协同程度和标准化作业,来实现法律服务在单位时间内的价值最大化,以满足客户对效率和品质的双重需求。迅速高效地响应,服务体验的增值,本质就是为客户创造价值。


数字化与市场和客户的结合更加紧密,可以直观地体现在客户分类管理、维护和市场拓展活动中。客户的个性化需求成为出发点和落脚点,客户体验决定了律所业务调整和发展的策略。激活数据潜能,创造新的需求,更要以客户为中心。


从信息化到数字化,不仅仅是线上的程序设计和渠道搭建,背后还存在着一条“隐藏线”—— 制度支持。线上流程应当与成文制度做好衔接,切忌各自规定不配套,成为“两张皮”。


在段和段全体系自主研发、全员使用的D-IMS系统基础上,我们西安办公室个性化地建立了《信息技术工具使用指引》《OA办公流程指引》《案件管理与审批细则》等配套制度,并将之融入系统且投入日常使用。


这些制度的细节和规范,均在系统中得到了体现。律师无需花费大量时间去学习制度,只要坚持日复一日的登录系统并使用工具,就是对制度的切实践行。


对运营管理工作而言,寓制度于系统应用之中,达到了制度为基,系统为实,相互验证,相辅相成的效果。


专职人力支持、系统搭建和律所制度,如同“三驾马车”能够为律所信息化、数字化保驾护航。实践中,很多律所考虑到人力成本,往往不会安排专职人员负责此类工作,或者采取技术外包的方式采购服务,其弊端是显而易见的。


一方面,兼职或外包人员工作缺乏主动性,推一步走一步,小问题攒成大问题;另一方面,工作缺乏体系化思考和连贯性,往往是一锤子买卖;更有甚者,还容易造成律所和律师业务信息的泄露


笔者建议,无论是信息化还是数字化建设,选聘专职、专业、稳定的人力支持,对系统的搭建维护、深度开发、特色化定制和风险把控,均颇有助益。


从信息化到数字化,都需要良好的系统支持和专业技术保障。通常律所自发主导的系统相对商业办公系统来说,由于缺乏投入,容易产生更新周期慢、便利程度有限、技术不过关的情况。


因此在实践中,律所管理者需要充分考虑实操性、便利性,注意收集修改意见,紧密切合行业特点和客户需求,不断的打磨、完善、更新和升级。


同时,也离不开后台的维护。主要包括网络系统的维护、审批系统的维护、通讯系统的维护、网站平台的维护等等,高效地、及时地维护,才能保证日常工作有序开展,若想一劳永逸,是不大现实的。


技术应用和效能发挥,得益于理念认同和身体力行的实践。在这一点上,律所如果不进行持续的理念灌输和引导,往往会导致预期目标难以实现。


以信息化工作为例,律所一方面要针对各类工具的新功能进行定期培训,诸如在入职培训中增加办公系统模块的比重。同时针对重要功能,及时制作、更新操作指引,帮助律师get新技能,即学即用。更重要的在于,引导律师接受信息化的作业方式。


数字化升级对于理念认同的要求就更高了,很多律师专心于业务,并不关心这些新概念,认为其与自身业务关联不大。事实上,传统拓业获客模式,在疫情时代已经显现出其局限性。越来越多的青年律师通过打通渠道、流量等模式,以数字化手段找到了更大的客户群体,开展有的放矢的拓业行为。


思路决定出路,信息化、数字化理念的接受和认知,都需要律所不断地、持续地灌输。当一个组织中大多数人接受了这些理念后,才有可能使律所在整体范围内形成高效协同的合力。


长远谋划,聚沙成塔。对于律所来说,从信息化到数字化,绝非开通一个企业微信、使用一款效率工具、购买一批OA账号这类具体事项的集合,而应当是一整套服务于长远发展战略的体系化思维和行为,其间渗透着律所组织自身的价值理念、发展目标、管理思路、业务模式,以及客户对法律服务的需求。


战略方向、律所规模、业务领域等要素决定了律所开展信息化、数字化建设的目标和深入程度。信息化、数字化的成果与效能,又会反作用于律所战略决策的制定和调整。本文所列视角,应为律所运营管理者在信息化、数字化探索与实践中所共同关注与思考。


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