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厂家对经销商管理的基本线路

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厂家管理经销商,具体涉及到的事情和细节有数百个之多,逐一列出来,得要写本书。

对于新厂家来说,很难在短期内把经销商管理体系建立完整,但可将基本的管理结构先搭建起来,各类管理主线先梳理清楚,至于细节,可在实际工作中逐渐完善。


站在厂家的角度,对经销商的管理工作可先抓这几条线路:


一、市场覆盖率


这里指的是对全国市场的覆盖率,我国有三百多个地级市,二千多个县。四百个经销商算是基本覆盖,八百个算是全面覆盖,二千个以上则是深度覆盖。当然了,若是只做区域市场,这个指标就低多了。


厂家首先得要确定这个市场率的目标:


1.分几个发展阶段?三个还是五个?


2.每个阶段多长时间?二年还是三年?


3.每个阶段打算发展到多少个经销商?三百个还是五百个?


4.覆盖哪些区域的市场,华北还是东北?


二、经销商的功能设定


对于厂家来说,经销商最基本的功能是卖货,除此之外,有些经销商还能承担一些其他方面的功能,诸如:


1.正面的样板经销商。


2.新品测试。


3.新营销模式的测试。


4.收集竞争对手的信息。


5.锻炼厂家的业务团队。


三、经销商的类别划分


所有有过接触的经销商,无论当前合作状态如何,可基本分为三类:


1.招商状态的经销商,只是有些接触,但是还没有确定正式合作关系,属于准客户。


2.当前正常合作的经销商。


3.曾经合作过,但当前已经中断合作的经销商。


四、厂商合作说明书


所谓厂商合作说明书,就是把厂家与经销商的所有往来事务,以文字形式说明清楚,包括市场基本情况调研、合作关系确定、合同签署、销售量核定、终端铺市、陈列方式、市场费用、活动开展与分工、费用核销、投诉与建议、窜货与乱价、打款与订单、调价与补损、对账、年度市场规划、反贿赂约定、合作关系解除与清算等等。等于是厂商合作中的百科全书,免得业务人员没说清楚,减少经销商后期因为不了解情况而出现的等待或是误会。


五、厂家到经销商的多渠道信息传输


在厂家与经销商之间,需要建立多条信息传输渠道,确保信息传输的及时性、完整性、准确性,并且是厂商之间双向传输都能做到通畅。可通过厂家总部的专职客服、微信公众号、短信平台、官网、传真、快递寄送、内网、双方互通的OA系统、每次客户拜访的内容记录、专职市场督导走访等形式,形成多渠道信息传输,避免只通过业务人员的单一信息传输模式。


六、运营透明化措施


厂商双方的合作是动态的,有业绩,有进步,也会有问题。这些情况都得要透明化的呈现出来,可通过销售进度表、定期对账单、待处理事务清单、库存报表、终端覆盖进度表、定期客户背景调查、定期的历史遗留问题主动追查、当前项目进度表、当前问题及解决进度表等形式,透明化的展现在厂家高层、厂家业务人员,和经销商老板面前。一方面是看到销售进度和市场情况,另外一方面,有问题也别藏着掖着,也都列出来,发现的越早,处理的越早,损失越小。


七、厂家业务人员的专业化分工


有些厂家坚持发展全能型业务人员,即是集合开发、管理、客情、市场、问题处理、市场督查、增值服务等诸多事务的全能型业务人员。看起来貌似效率很高,一人多能,其实,且不说这样的业务人员能否培养出来,即便有,你说这业务人员自己不会膨胀吗?这生意几乎都是我一个人做下来的,这经销商就是我的经销商啊。这后期假传圣旨,对公司指令讨价还价、吃拿卡要、私自带货,甚至是带客户跳槽等等,也就是顺理成章的了。

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