厂家管理经销商，具体涉及到的事情和细节有数百个之多，逐一列出来，得要写本书。

对于新厂家来说，很难在短期内把经销商管理体系建立完整，但可将基本的管理结构先搭建起来，各类管理主线先梳理清楚，至于细节，可在实际工作中逐渐完善。

站在厂家的角度，对经销商的管理工作可先抓这几条线路：

一、市场覆盖率

这里指的是对全国市场的覆盖率，我国有三百多个地级市，二千多个县。四百个经销商算是基本覆盖，八百个算是全面覆盖，二千个以上则是深度覆盖。当然了，若是只做区域市场，这个指标就低多了。

厂家首先得要确定这个市场率的目标：

1.分几个发展阶段？三个还是五个？

2.每个阶段多长时间？二年还是三年？

3.每个阶段打算发展到多少个经销商？三百个还是五百个？

4.覆盖哪些区域的市场，华北还是东北？

二、经销商的功能设定

对于厂家来说，经销商最基本的功能是卖货，除此之外，有些经销商还能承担一些其他方面的功能，诸如：

1.正面的样板经销商。

2.新品测试。

3.新营销模式的测试。

4.收集竞争对手的信息。

5.锻炼厂家的业务团队。

三、经销商的类别划分

所有有过接触的经销商，无论当前合作状态如何，可基本分为三类：

1.招商状态的经销商，只是有些接触，但是还没有确定正式合作关系，属于准客户。

2.当前正常合作的经销商。

3.曾经合作过，但当前已经中断合作的经销商。

四、厂商合作说明书

所谓厂商合作说明书，就是把厂家与经销商的所有往来事务，以文字形式说明清楚，包括市场基本情况调研、合作关系确定、合同签署、销售量核定、终端铺市、陈列方式、市场费用、活动开展与分工、费用核销、投诉与建议、窜货与乱价、打款与订单、调价与补损、对账、年度市场规划、反贿赂约定、合作关系解除与清算等等。等于是厂商合作中的百科全书，免得业务人员没说清楚，减少经销商后期因为不了解情况而出现的等待或是误会。

五、厂家到经销商的多渠道信息传输

在厂家与经销商之间，需要建立多条信息传输渠道，确保信息传输的及时性、完整性、准确性，并且是厂商之间双向传输都能做到通畅。可通过厂家总部的专职客服、微信公众号、短信平台、官网、传真、快递寄送、内网、双方互通的OA系统、每次客户拜访的内容记录、专职市场督导走访等形式，形成多渠道信息传输，避免只通过业务人员的单一信息传输模式。

六、运营透明化措施

厂商双方的合作是动态的，有业绩，有进步，也会有问题。这些情况都得要透明化的呈现出来，可通过销售进度表、定期对账单、待处理事务清单、库存报表、终端覆盖进度表、定期客户背景调查、定期的历史遗留问题主动追查、当前项目进度表、当前问题及解决进度表等形式，透明化的展现在厂家高层、厂家业务人员，和经销商老板面前。一方面是看到销售进度和市场情况，另外一方面，有问题也别藏着掖着，也都列出来，发现的越早，处理的越早，损失越小。

七、厂家业务人员的专业化分工

有些厂家坚持发展全能型业务人员，即是集合开发、管理、客情、市场、问题处理、市场督查、增值服务等诸多事务的全能型业务人员。看起来貌似效率很高，一人多能，其实，且不说这样的业务人员能否培养出来，即便有，你说这业务人员自己不会膨胀吗？这生意几乎都是我一个人做下来的，这经销商就是我的经销商啊。这后期假传圣旨，对公司指令讨价还价、吃拿卡要、私自带货，甚至是带客户跳槽等等，也就是顺理成章的了。